3 boas práticas de reconhecimento de colaboradores quando tempo resta

Sempre pergunto aos executivos e gerentes sobre a frequência com que reconhecem seus colaboradores, e não são poucas as ocasiões em que me encontrei com respostas como: “não tenho tempo para reconhecer a todos”, “farei isso na hora certa”, “minha equipe é muito grande” ou (a mais preocupante) “não quero fazer isso senão depois vão esperar que sempre seja assim”.

Em minha opinião, estas respostas nãosão um bom sinal: com certeza estas empresas têm problemas para aumentar o nível de compromisso de seus colaboradores, ou refletem a cultura organizacional que sobrecarrega seu gerentes de trabalho, e tacitamente lhes comunica que reconhecer seus colaboradores não é uma parte essencial do trabalho. 

Lamentavelmente, esta situação é bastante comum. Primeiro porque reconhecer os colaboradores e as relações humanas com a equipe é de fato parte do trabalho de um gerente. E segundo, porque é falso que reconheer os colaboradores é uma atividade que requer muito tempo. Somente poucos minutos bastam para dizer “muito bem feito” ou escrever uma nota.
Basta ver as seguintes estatísticas para entender a importancia de reconhecer:

• O livro “How full is your bucket?” que analisa 50 anos de dados chega à seguinte conclusão: não se sentir reconhecido é a principal razão pela qual os norte-americanos pedem demissão de seu trabalho, e 65% deles não recebeu nenhum tipo de reconhecimento durante o último ano.
• Segundo a Gallup, em uma organização com baixa frequência de reconhecimentos, este não tem um efeito para melhorar a retenção nem o compromisso (é evidente: se os colaboradores não estão comprometidos e, improvisadamente os gerentes começam a dar reconhecimentos, o mesmo não será percebido como um gesto sincero). As empresas com taxas de compromisso moderada à alta relatam uma rotação de quase 20% mais baixa.
• A Great Place to Work realizou uma pesquisa onde os participantes deveriam responder, em suas próprias palavras, a pregunta: “O que é o mais importante que seu chefe ou empresa poderiam fazer para te motivar a produzir um grande trabalho?”, e 37% respondeu “mais reconhecimento”.

Um estudo do TinyPulse, que cobriu mais de 500 organizações e 200 mil colaboradores em todo o mundo, mostrou que apenas 21% se sente valorizado, e que a influência positiva dos colegas faz que 20% deles se esforcem mais no trabalho.

Sim, em geral um gerente ou até mesmo um gestor de área tem que compartilhar seu tempo entre reuniões, e-mails, revisão de metas, definição de prioridades, etc. No entanto, as melhores formas de reconhecimento (um pequeno gesto, uma simples nota escrita, parabenizações em público, e-mails, mensagens, etc.) tomam poucos minutos. Simplesmente, “não tenho tempo” não é uma desculpa válida.Por tudo isso não deixa de me parecer curioso escutar alguns gerentes reclamarem da rotação voluntária em suas empresas.

Em meus anos trabalhando com profissionais de Recursos Humanos, e analisando os casos de sucesso da indústria, tenho visto que as seguintes boas práticas de reconhecimento de colaboradores sempre se repetem entre os gerentes que têm as taxas mais altas de compromisso: 

• Criam tempo para reconhecer seus colaboradores: o reconhecimento é uma parte crítica de seu planejamento estratégico, e portanto consideram recursos dedicado à sua execução. Se está contemplado no plano, então haverá tempo para isso.

• Estão sempre atentos a cada oportunidade: reconhecem seus colaboradores na hora, apenas os surpreendem realizando um comportamento positivo. Desta maneira, o colaborador se sente instantaneamente apoiado pelo seu superior e organização.

• Potencialiam o reconhecimento: contam com programas de reconhecimento entre pares, que é quase 40% mais eficaz para impactar os resultados financeiros da organização de forma positiva do que somente o reconhecimento vertical ou hierárquico. Desta forma geram um “fluxo de apreço” constante e auto-sustentável. 

Todas estas boas práticas se traduzem na criação de uma cultura de reconhecimento que facilita enormemente a execução desta prática.