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Evita que tu Programa de Reconocimientos a Empleados Quede Obsoleto

Evita que tu Programa de Reconocimientos a Empleados Quede Obsoleto

 

Reconocer a los empleados es un arte que poco a poco se ha transformado en una ciencia. Lo que comenzó como una política para mejorar la productividad evolucionó hacia un approach holístico, hoy se apoya en tecnología e investigación académica para conseguir mayor efectividad y escalabilidad frente a la diversidad de los colaboradores actuales.

Por ello el reconocimiento es un factor crítico de éxito en la estrategia de los líderes de Recursos Humanos que buscan empujar cambios estratégicos de cultura interna.  

El mensaje es simple: hemos visto lo que haces, nos gusta y queremos que lo sepas. Sin embargo, cuando el canal es el jefe directo (en el caso del reconocimiento vertical) o los mismos colaboradores (en el caso del reconocimiento horizontal o peer-to-peer), la entrega del reconocimiento y la comunicación del mismo, por distintos factores (falta de tiempo o recursos, por ejemplo), puede no serlo tanto.

En este sentido, hay dos elementos cruciales que Recursos Humanos debe tener resueltos para garantizar el éxito de su programa de reconocimientos a empleados: la frecuencia y el componente social.

¿Por qué es tan importante la frecuencia del reconocimiento?

Según un estudio de Bersin & Associates que analizó la frecuencia del reconocimiento, 71% de los empleados con altos niveles de compromiso trabajan en organizaciones que reconocen a sus colaboradores al menos una vez al mes, mientras que casi 60% de los encuestados en un estudio de PwC respondieron que les gustaría recibir feedback diaria o semanalmente (sobre 72% en el caso de los empleados sobre 30 años).

En tanto, un estudio recogido por Harvard Business Review muestra que 80% de los empleados que fueron reconocidos en el último mes se sienten plenos en su trabajo, frente a 42% que no ha recibido muestras de aprecio en más de dos años.

Por esta razón no sirve reconocer a alguien una vez y olvidarnos del tema, o “guardarnos” un reconocimiento para ocasiones especiales como la fiesta de fin de año. Si queremos empujar cambios en la cultura interna y alinear a los colaboradores con el negocio, el reconocimiento debe ser constante y comunicado en una forma que sea apreciada por quien lo recibe.

¿Por qué el reconocimiento debe ser social?

Según Bersin & Associates, “social es la modalidad dominante de comunicación por internet en el planeta” y agrega que 39% de los trabajadores entre 18 y 24 años de edad dejaría su trabajo si se les prohíbe acceder a sitios como YouTube y Facebook.

Nuestros propios datos apuntan en la misma dirección, revisando los datos de tracción de nuestra plataforma social de Recursos Humanos durante el primer semestre de 2016, muestran que la activación de funcionalidades sociales hace que los niveles de participación y engagement se dupliquen.

Pero el término “social” no solo engloba media, networking, blogging, tweeting, gamification, etc., también incluye la dimensión humana de la organización, que se expresa de forma particularmente fuerte en el reconocimiento de nuestros pares.

Una encuesta de TinyPulse a 200 mil personas muestra que la camaradería y el reconocimiento de los pares son el principal driver de motivación para los empleados, mientras que, según World at Work, los empleados son más de cinco veces más proclives a responder positivamente al reconocimiento cuando sus colegas están involucrados.

Y según un informe de Aberdeen, los mejores programas de reconocimiento son los que permiten que todos los empleados (desde gerentes a practicantes) pueden reconocer a sus colegas.

En resumen, un programa de reconocimientos a empleados exitoso requiere adoptar cambios de diseño organizacional que alienten a los colaboradores a compartir, colaborar, innovar y reconocer a sus pares.

Cuando el reconocimiento es frecuente y social (online y proveniente de nuestros pares) Recursos Humanos sienta las bases de esta transformación y cataliza los desplazamientos necesarios para crear valor en la dirección estratégica que la organización decide tomar.

 

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German Dyzenchauz

German Dyzenchauz

CEO & Co-Founder, GOintegro

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