Cómo comunicar planes de carrera para elevar el Employee Engagement

“En este momento, tengo un trabajo. Si subo más alto, tendría una carrera. Y si esta fuese mi carrera, tendría que lanzarme frente a un tren”. La frase pertenece a Jim Halpert, un personaje de la célebre sitcom The Office (en la foto), y refleja el sentir de muchísimos empleados frustrados y descomprometidos porque no tienen oportunidades de crecimiento dentro de la organización.  

Según el último informe global sobre tendencias de employee engagement de AON, las oportunidades de carrera son el principal driver del compromiso en Latinoamérica y el mundo, y una encuesta de Gallup muestra que la Generación Y es la menos comprometida de todas.

Gallup explica que los Millennials son menos proclives que otras generaciones a decir que tienen acceso a un trabajo donde desarrollan sus talentos y fortalezas, y esto se traduce en falta de compromiso.

En este contexto, los líderes de Recursos Humanos deben lograr dos objetivos: fortalecer el compromiso de los empleados y orientar el desarrollo laboral hacia los roles que la organización requerirá en el futuro.

Estamos hablando de un proyecto no menor, en términos de alcance y cambios de cultura organizacional. En este sentido la comunicación es fundamental. Por eso, aquí van algunas recomendaciones para potenciar el awareness de los planes de oportunidades y desarrollo de carrera entre los empleados.

Claridad y transparencia ante todo
Aunque la gestión de oportunidades de carrera relacionadas con roles más críticos para el negocio es más reservada, la organización debe contar con programas más públicos que clarifiquen a los empleados los cargos futuros a los que pueden aspirar.

Junto con ofrecer los recursos que necesitan para alcanzar sus metas laborales, la información debe estar disponible en plataformas de alta visibilidad, accesibles por todos los colaboradores que cumplen el perfil.

Nunca dejar de comunicar
Los planes de carrera deben ser comunicadas agresivamente y con adecuada frecuencia, para lograr un alto conocimiento de ellas por parte de los empleados y  publicitar el compromiso de la empresa con el desarrollo laboral de los empleados, sobre la base de una movilidad efectiva entre funciones o departamentos, la capacitación necesaria para para llenar la vacante.

Por supuesto, esto requiere montar una infraestructura que permita a Recursos Humanos recolectar y comunicar todas las oportunidades de crecimiento que se van generando en la organización, sea a través del email u otras herramientas como newsletters o redes sociales internas.

Autonomía y autoservicio
Los colaboradores deben, a su vez, tener acceso a herramientas de autoservicio que les permitan no solo buscar e informarse sobre estas oportunidades a su propio ritmo, sino también postular a ellas cuando lo estimen conveniente y dar seguimiento al proceso en tiempo real.

Pero esto solo es la punta del iceberg. Comprometer y retener a los mejores supone un trabajo constante para invitarlos a asumir nuevos desafíos y orientarlos frente a las opciones a su alcance.

Igualdad de oportunidades
A fin de aumentar el alcance de estas iniciativas y eliminar favoritismos u otras fuerzas dominantes en la selección de quienes pueden participar por estas oportunidades. La democratización de estas oportunidades es fundamental que todos puedan competir en igualdad de condiciones y fomentar la meritocracia.

Durante todo este trayecto, los líderes de Recursos Humanos deben crear formas de ayudar a los colaboradores a demostrar su compromiso, con iniciativas que muestren cómo encajan en la organización, en qué medida su trabajo aporta al negocio en su totalidad y cómo pueden crecer en la organización gracias a ello.

La vara de los colaboradores para comprometerse con la organización es más alta hoy que hace algunos años, y sigue subiendo. Pero entre todas las iniciativas que los líderes de Recursos Humanos pueden implementar para fortalecer el compromiso de los empleados, el desarrollo profesional tiene una gran ventaja: su bajo costo.

Según The Marcus Buckingham Company, Estados Unidos y China tienen los empleados más comprometidos del globo, mientras que Argentina y España tienen las tasas más bajas de compromiso. Frente a esto, esta política no ataca realmente los drivers del compromiso y, además, eleva los costos de nómina.

Puede que fomentar las oportunidades de carrera eleve transitoriamente la carga de trabajo de los gerentes, pero definitivamente es mejor que mejorar las ofertas económicas de la competencia.