A falsa análise do ROI das Redes Sociais Corporativas

O conceito de retorno financeiro é um dos mais difíceis de se aplicar às plataformas de colaboração social para empresas porque, primeiro, as regras são diferentes e, segundo, simplesmente porque depende.

Depende de cada empresa, de sua realidade e seus objetivos de negócio. Mas, acima de tudo, depende de quem ou sob quais definições serão realizadas as  medições.

Qual é o ROI de um taco de golf no meu armário? Quase nada para mim, mas provavelmente é de alguns milhares de dólares para um atleta como Tiger Woods. Portanto depende.  

As redes sociais corporativas são justamente o tipo de ferramenta cujo o valor é aparente para todos na organização, mas a decisão final gira em torno de determinar quando dinheiro ela pode gerar.

Não são poucas as empresas em que tal decisão não depende de Recursos Humanos. No nosso Estudo latino-americano sobre o uso de tecnologias on-premise e cloud para a área, que realizamos em 2015, 62% dos entrevistados responderam que a gerência geral é quem tem a última palavra, enquanto que mais de 30% respondeu que a área de Administração e Finanças influi no processo. Somente 37% disse que os Recursos Humanos têm a decisão final neste assunto.

Em minha experiência com diretores de Recursos Humanos que procuram agregar valor à sua gestão automatizando funções e processos, pude  constatar que um dos principais “problemas” que vivem em seu diálogo com o CEO o o CFO é que, muitas vezes, não falam o mesmo idioma. Enquanto os RH fala de colaboração ou comunicação interna, por exemplo, o CEO fala de vendas e rentabilidade. E é compreensível, é o que a diretoria e os acionistas exigem.

Mas, é absolutamente necessário determinar o ROI da rede social interna? É possível dizer que tal plataforma tem o ROI positivo, que seu sucesso pode ser medido em termos de retorno financeiro?

O que acontece se, em vez de olhar o montante, observamos que problemas da organização e o negócio ela ajuda a resolver?

Por exemplo, o conhecido fabricante de computadores pessoais Lenovo criou sua própria plataforma interna de colaboração social, Lenovo Social Champions, para potencializar seu employer branding. O resultado é que mais de 2.000 colaboradores da empresa compartilham ativamente, várias vezes ao dia, conteúdos como vídeos, eventos e apresentações que demonstram sua paixão pela marca da empresa.

De fato, um estudo da Weber Shandwick destacado pela revista Forbes mostra que as redes sociais internas são críticas para impulsionar o ativismo dos colaboradores: 50% postam mensagens, fotos ou vídeos sobre seu empregador e mais de um terço faz isso de maneira absolutamente voluntária, sem que a empresa peça.

Essa estratégia tem um ROI calculável? Muito provavelmente, mas não está claro como pode ser feito. Têm um valor para o negócio? Óbvio que sim.

O mesmo acontece com a Siemens, que implementou uma rede social corporativa para manter sua liderança em inovação. A plataforma oferece a velocidade e conectividade necessária para acelerar a colaboração em toda a empresa, além de proteger as informações confidenciais e contar com escalabilidade necessária para permitir o acesso de qualquer localização geográfica. A empresa chegou a 15% de adoção em seus primeiros meses, e continua crescendo dia-a-dia, à medida que o resto dos colaboradores descobrem o valor agregado que oferecem.

O que acontece quando a rede social interna ajuda a mudar, com sucesso, o comportamento dos colaboradores?

O Wall Street Journal conta como o fornecedor de serviços EMC Corp usou sua rede social interna para fomentar a colaboração e o engajamento, alavancando a competição saudável entre seus colaboradores. Sua plataforma tinha 240 mil usuários, mas a adoção não era tão alta como se esperava. O EMC implementou um programa onde os colaboradores ganhavam pontos por completar tarefas, responder perguntas ou realizar outras funções na rede social interna, recebendo prêmios e reconhecimento social em troca da expertise compartilhada. O resultado: um aumento de 21%  na atividade.

Alguns outros exemplos:

• O Groupon implementou uma rede social corporativa para contar com uma plataforma eficiente e universal para gerenciar sua comunicação interna com uma força laboral que chegou a 12.000 colaboradores em quase 40 países em apenas quatro anos.
• A Audi utiliza uma plataforma social para coordenar  todos os envolvidos em processos de suporte relacionados com projetos em desenvolvimento, um aspecto fundamental para que a empresa cumpra sua meta de se converter na principal fabricante mundial de automóveis premium em 2020.
• A Nokia utiliza tecnologias sociais para alinhar seus colaboradores com seu enfoque em inovação, enquanto que o Burger King e a Pizza Hut as utilizam para uniformizar seu negócio em vários países.

Novamente, é difícil determinar o ROI, mas não se pode negar que isso tem um impacto positivo no negócio.

E falando disso, antes de terminar eu gostaria de fazer referência a um estudo da Aberdeen que determinou o impacto no negócio das práticas colaborativas de 629 organizações. A pesquisa detectou um aumento anual de 131% na eficiência operacional, uma melhora de 122% na entrega de projetos dentro dos prazos estabelecidos, e um aumento de 55% na renda anual, entre outras métricas.

Como vemos, em vários casos o retorno concreto dos benefícios intangíveis da colaboração não são tão vagos. Se os Recursos Humanos encontrarem o “vocabulário” certo e estiverem alinhados em termos de objetivos, poderão falar a mesma língua que a gerência geral.

Para isso, as empresas que alcançam bons resultados têm uma estratégia formal de tecnologia de Recursos Humanos, que conta com o apoio do CEO e sua equipe de altos executivos. De fato, os VPs de Recursos Humanos entendem que o apoio executivo é a principal consideração para implementar com sucesso uma solução tecnológica para a área, como uma rede social interna.

Em meu próximo post vou falar sobre os mitos e julgamentos infundados que existem em torno destas plataformas e como isso influencia o apoio da alta gerência para este tipo de tecnologias.