El salario mejoró el servicio al cliente en Walmart. ¿Es suficiente para fortalecer el Employee Engagement en el largo plazo?

He aquí un caso que grafica como una mejora en la compensación de los colaboradores puede producir importantes mejoras en el corto plazo, pero por sí sola no basta para fortalecer el compromiso de los empleados.

Es sabido que los retailers tradicionales en Estados Unidos lo están pasando mal, producto de la crisis económica y el auge de las compras online. El resultado ha sido una precipitosa caída en el tráfico en malls y tiendas por departamento, además de inventario acumulado.

Uno de los comercios minoristas más afectados es Walmart, la cadena más grande del mundo, que lleva años acumulando quejas por mal servicio al cliente en sus tiendas. Pero en 2015, bajo presión de sus inversionistas tras varios trimestres de declive en las ventas, decidió invertir USD 2,7 mil millones para elevar el salario de sus empleados.

Los resultados de esta decisión hablan por sí solos. Los problemas de limpieza y presentación en sus tiendas mejoraron considerablemente, y hoy tres de cada cuatro cumplen con los estándares de la empresa, frente a solo 16% hace dos años, según el New York Times.

“Los empleados se sienten más comprometidos”, dijo hace poco el presidente de Walmart US, Greg Foran. La cadena incluso reporta mejoras en las ventas y el tráfico en sus tiendas.

Hasta ahora, Walmart ha tenido éxito con esta estrategia. Sin embargo, corre un gran riesgo de perder lo avanzado si solo se enfoca en la dimensión económica del compromiso de los empleados.

Aunque un aumento de sueldo normalmente se traduce en un alza casi inmediata de la productividad, al mismo tiempo crea una disociación (que pocos ven) de largo plazo entre la persona y su trabajo: el salario se transforma en la única razón por la que trabajamos.

Esto es altamente desmotivante y literalmente mata el Employee Engagement. Una estrategia de compensación altamente competitiva, como es el caso de Walmart, es solo una mitad de la historia. La otra mitad son los cinco factores emocionales que nos llevan a dar lo mejor de nosotros y buscar formas de agregar valor constantemente a nuestro trabajo:

1. Sentido o propósito: Un artículo de Bersin menciona un estudio que revela una gran verdad existencial.  Básicamente, hay dos razones por qué trabajamos: porque nos gusta o por el dinero. Trabajar por ganancia financiera o status personal no es propositivo; trabajar para ayudar a los demás, contribuir a un colectivo o para realizarnos personalmente sí lo es. La investigación muestra que todos, en todas las profesiones, caemos en una de estas dos categorías

Por esta razón sin importar su actividad, las personas que sienten que su trabajo hace la diferencia, al menos para su equipo o gerencia, trabajan más duro, se quejan menos y disfrutan más la vida. No sé ustedes, pero este es el tipo de personas que quiero en mi equipo.

2. Reconocimiento frecuente: Los líderes que temen que el reconocimiento se traduzca en complacencia están profundamente equivocadas. Las personas necesitan saber qué se espera de ellas y ser reconocidas cuando lo hacen. Fijar metas desafiantes y cumplirlas es sumamente importante, pero también lo es celebrar  los logros significativos y las pequeñas victorias en el camino. De hecho, una encuesta de Market Tools indica que 77% de los colaboradores está dispuesto a trabajar más duro si reciben muestras de aprecio y reconocimiento.

3. Un trabajo desafiante: Aunque no todos pueden ser promovidos o desean ascender, la mayoría disfrutamos un trabajo que nos permite usar nuestros talentos y nos da la posibilidad de mejorar. Según la Society for Human Resource Management, el principal driver de satisfacción para los empleados es “la oportunidad de usar sus talentos y habilidades”. No solo trata de usar estas competencias, también desean expandirlas. La clave está en proporcionar a los empleados herramientas para que hagan sus actividades lo mejor posible, ofrecerles retroalimentación frecuente para que hagan mejoras en el camino y proporcionar guía para que logren su máximo potencial en su puesto y dentro de la organización.

4. La relación con los superiores: El compromiso de los gerentes es un factor fundamental para fortalecer la conexión de los empleados con la empresa. Esto significa que los superiores deben estar disponibles para guiarlos y ayudarlos a mejorar en su trabajo. Gallup ha estudiado este tema a fondo y señala que un gran gerente no solo crea el ambiente adecuado para el compromiso de los colaboradores. También es responsable de hasta 70% de la variación de los niveles de Employee Engagement.

5. La relación con nuestros pares: Según Harvard Business Review trabajar con personas que nos importan y nos agradan es un aspecto fundamental de la experiencia laboral en toda organización. Para crear un ambiente laboral donde las relaciones interpersonales en la compañía florezcan y pasen a ser parte de la cultura interna , los líderes de Recursos Humanos necesitan experimentar e innovar hasta conseguir el mix adecuado de plataformas, tecnologías y canales que potencien la comunicación e interacción entre los colaboradores, ofreciendo una experiencia social comparable a la que obtienen en su vida personal, cuando interactúan con sus amistades en las redes sociales públicas como Facebook.   

En suma, el sueldo o el salario es la forma en que logramos que un colaborador llegue a su puesto todos los días y cumpla las funciones que describe su contrato. Pero si queremos que se comprometa con su actividad y organización, debemos darle algo más allá de un cheque a fin de mes.

Como vemos hasta ahora Walmart ha hecho la mitad del trabajo, y muy bien. Sin embargo, el éxito que logre con su estrategia de compensación dependerá, en gran medida, de cómo potencia los factores no económicos de la compensación total que ofrece a sus colaboradores.