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El Compromiso de los Empleados Parte con el Compromiso de la Empresa

Employee Engagement: El Compromiso Parte por la Empresa


¿Cómo define “compromiso de los empleados” tu organización? ¿Lo entiende como llegar primero e irse último? ¿Habla de “ponerse la camiseta” o lealtad hacia la empresa?

Si coincides con estas respuestas déjame decirte, con todo respeto, que estás en un error.

Aunque no hay una definición universal de employee engagement y abundan teorías e investigaciones académicas al respecto, al final del día el compromiso de los empleados está directamente relacionado al compromiso de la empresa con ellos.

Me explico: en el mundo actual no es sostenible una relación en que el empleado pone 100 y la empresa 25 (o 40, o 10, o 95). En el nuevo mundo de los negocios, el compromiso es el resultado de un relacionamiento en que empresa y colaborador aportan en forma equivalente y recíproca.  

Los cambios demográficos, el auge de la tecnología digital e innovaciones altamente disruptivas están alterando la relación de la empresa con sus empleados. Si bien esta nunca dejará de ser transaccional, estos últimos ahora tienen mucho más poder que antes y esto nos obliga repensar cómo definimos employee engagement.

Si revisamos la historia, vemos que los conceptos en que basamos el “compromiso” llevan varios años entre nosotros.

Aunque el primer uso del término “employee engagement” data de 1990  cuando William A. Khan publicó un artículo sobre las condiciones psicológicas del compromiso y desconexión en las empresas –, y que han pasado más de tres décadas desde que Gallup y otras consultoras introdujeron la “encuesta de compromiso”, las raíces del tema se remontan al siglo 19 con Fredrick Taylor, un ingeniero industrial que estudió cómo la actitud de las personas afectaba su productividad en la industria del acero.

En la época de la revolución industrial la vida era sumamente precaria, por lo que el compromiso era entendido como la lealtad y esfuerzo que el empleado debía a su empleador por brindarle la posibilidad de sobrevivir. La productividad se conseguía con garrote, más que con zanahorias.  

Con el tiempo el estándar de vida mejoró considerablemente, pero el compromiso todavía se entendía como una obligación tácita de dar 110%, a cambio de la posibilidad de acceder al bienestar material y la estabilidad financiera por medio del trabajo.  

Pero hoy los colaboradores son cada vez más conscientes en su aporte en la generación de valor para el negocio. En un mundo en que la “carrera para toda la vida” no existe, los empleados son proveedores de conocimientos y habilidades que fácilmente pueden llevar a otra compañía.

Los más jóvenes, sobre todo, junto con ser tratados en forma más equitativa, desean una experiencia “de consumidor” en el trabajo, igual a que la nos brindan nuestras marcas preferidas. Esto significa que, si la empresa carece de comportamientos que reflejen valoración y compromiso por sus colaboradores (beneficios atractivos, reconocimiento habitual, uso de tecnología móvil, flexibilidad, horizontalidad, feedback, posibilidades de crecimiento, etc), creará un círculo vicioso de insatisfacción y desconexión en su capital humano que, en definitiva, afecta los resultados del negocio.

En suma los colaboradores quieren más, pero no todas las organizaciones están en condiciones – o tienen la voluntad – de hacer los cambios que esto requiere.  

Muchos ejecutivos quieren resultados inmediatos, pero comprometer a los colaboradores no es un objetivo de corto plazo. Se necesita confianza y una cultura organizacional que fomente el compromiso entre todos los actores de la organización, lo que puede tomar años en ciertos casos.

De cara al futuro, es preciso que los líderes de Recursos Humanos comiencen a sentar las bases de una nueva relación de la empresa con los colaboradores, fundada en la valoración y compromiso mutuos. Si queremos recibir, primero tenemos que dar.

 

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German Dyzenchauz

German Dyzenchauz

CEO & Co-Founder, GOintegro

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