El falso análisis del ROI de las Redes Sociales Corporativas

El concepto de retorno financiero es uno de los más difíciles de aplicar a las plataformas de colaboración social para empresas porque, primero, las reglas son distintas y, segundo, porque depende.

Depende de cada empresa, su realidad y sus objetivos de negocio. Pero, sobre todo, depende de quién o bajo qué definiciones se mide.

¿Cuál es el ROI del palo de golf en mi clóset? Casi nada para mí, pero quizás miles de millones de dólares para alguien como Tiger Woods o Jack Nicklaus. Depende.  

Las redes sociales corporativas o internas son justamente el tipo de herramienta cuyo valor es aparente para todos en la organización, pero la decisión final gira en torno a determinar cuánto dinero generará.

No son pocas las empresas en que tal decisión no depende de Recursos Humanos. En nuestro estudio latinoamericano sobre uso de tecnologías on-premise y cloud para el área, que realizamos en 2015, 62% de los encuestados respondió que la gerencia general es la que tiene la última palabra, mientras que más de 30% señaló que Administración y Finanzas influye en el proceso. Solo 37% contestó que Recursos Humanos tiene la decisión final en esta materia.

En mi experiencia con directores de Recursos Humanos que buscan agregar valor a su gestión automatizando funciones y procesos, he podido constatar que uno de los principales “problemas” que viven en su diálogo con el CEO o el CFO es que, muchas veces, no hablan el mismo idioma. Mientras Recursos Humanos habla de colaboración o comunicación interna, por ejemplo, el CEO habla de ventas, utilidades y rentabilidad. Y es entendible, es lo que exigen el directorio y los accionistas.

Pero, ¿es absolutamente necesario determinar el ROI de la red social interna? ¿Puede decirse que tal plataforma tiene ROI positivo, o que su éxito puede medirse en términos de retorno financiero?

¿Qué pasa si en vez de mirar un monto, observamos qué problemas de la organización y el negocio ayuda a resolver?

Por ejemplo, el conocido fabricante chino de computadoras personales Lenovo creó su propia plataforma interna de colaboración social, Lenovo Social Champions, para potenciar su employer branding. El resultado es que mas de 2.000 empleados de la empresa comparte activamente, varias veces al dia,  contenidos como videos, eventos y presentaciones que demuestran su pasión por la marca de la compañía.

De hecho, un estudio de Weber Shandwick destacado por la revista Forbes muestra que las redes sociales internas son críticas para impulsar el activismo de los colaboradores: 50% postea mensajes, fotos o videos sobre su empleador y más de un tercio lo hace en forma absolutamente voluntaria, sin que la empresa los inste a comentar.

¿Tiene esta estrategia un ROI calculable? Muy probablemente, pero no está claro cómo hacerlo. ¿Tiene un valor para el negocio? Desde luego que sí.

Lo mismo sucede con Siemens, que implementó una red social corporativa para mantener su liderazgo en innovación. La plataforma ofrece la velocidad y conectividad necesaria para acelerar la colaboración a lo largo y ancho de empresa, además de proteger la información confidencial y escalabilidad necesarias para permitir el acceso desde cualquier ubicación geográfica. La empresa ha logrado un 15% de adopción en sus primeros meses y esta sigue creciendo día a día a medida que el resto de los colaboradores descubren el valor agregado que entrega.

¿Qué pasa cuando la red social interna ayuda a cambiar con éxito los comportamientos de los colaboradores?

El Wall Street Journal cuenta cómo el proveedor de servicios cloud EMC Corp usó su red social interna para fomentar la colaboración y el engagement, apalancando la presión de los pares. Su plataforma tenía 240 mil usuarios, pero la adopción no era tan alta como esperaba. EMC implementó un programa en que los empleados ganan puntos por completar tareas, responder preguntas o realizar otras funciones en la red social interna, recibiendo premios y reconocimiento social a cambio del expertise que comparten. El resultado: un alza de 21% en la actividad.

Algunos ejemplos más:

• Groupon implementó una red social corporativa para contar con una plataforma eficiente y universal para gestionar su comunicación interna con una fuerza laboral que llegó a 12.000 empleados en casi 40 países en apenas cuatro años.
• Audi utiliza una plataforma social para coordinar a todos los involucrados en procesos de soporte relacionados con proyectos en desarrollo, un aspecto clave para que la empresa cumpla su meta de convertirse en el principal fabricante mundial de automóviles premium en 2020.
• Nokia utiliza tecnologías sociales para alinear a sus colaboradores con su enfoque en innovación, mientras que Burger King y Pizza Hut las usan para uniformar su negocio en varios países.

Nuevamente es difícil determinar el ROI, pero no se puede negar que esto tiene un impacto positivo en el negocio.

Y hablando de esto, antes de terminar quisiera referirme a un estudio de Aberdeen que determinó el impacto en el negocio de las prácticas colaborativas de 629 organizaciones.. La investigación detectó un alza interanual de 131% en la eficiencia operacional, una mejora de 122% en la entrega de proyectos dentro de los plazos establecidos, y un aumento de 55% en los ingresos anuales, entre otras métricas.

Como vemos, en bastantes casos el retorno concreto de los beneficios intangibles de la colaboración no son tan elusivos. Si Recursos Humanos encuentra el “vocabulario”, puede hablar el mismo idioma de la gerencia general.

Por ello, las empresas que logran buenos resultados tienen una estrategia formal de tecnología de Recursos Humanos, que cuenta con el respaldo del CEO y su equipo de altos ejecutivos. De hecho, los VPs de Recursos Humanos estiman que el apoyo ejecutivo es la principal consideración para implementar con éxito una solución tecnológica para el área, como una red social interna.

En mi próxima entrada me referiré a los mitos y juicios infundados que existen en torno a estas plataformas, y cómo influyen en el apoyo de la alta gerencia para este tipo de tecnologías.